왜 사람은 움직이고, 멈추는가: 브룸(Vroom) 기대이론으로 읽는 동기부여의 공식

사람을 움직이는 힘을 한 문장으로 설명하기는 어렵습니다. 같은 목표를 주어도 어떤 분은 끝까지 해내고, 어떤 분은 중간에서 손을 놓습니다. 같은 보상을 걸어도 누군가는 눈빛이 바뀌고, 누군가는 “그게 뭐가 중요해요?”라고 반응합니다. 공부, 업무, 운동, 자격증, 조직 프로젝트까지 범위를 넓혀보면 더 분명해집니다. 성과가 나오는 사람과 지치고 멈추는 사람 사이에는 능력 차이만 있는 경우가 많지 않습니다. 오히려 ‘내가 해도 될까’라는 믿음, ‘잘하면 보상이 오겠지’라는 신뢰, ‘그 보상이 내게 정말 중요한가’라는 가치 판단이 맞물리며 행동의 방향이 결정됩니다.

동기부여 연구는 오랜 시간 “무엇이 사람을 움직이나”라는 질문을 붙잡아 왔습니다. 욕구를 강조하는 관점도 있고, 공정성을 강조하는 관점도 있으며, 내재적 즐거움과 자율성을 핵심으로 보는 관점도 있습니다. 그중에서도 조직행태론과 인사·성과관리 영역에서 자주 소환되는 이론이 브룸(Victor H. Vroom)의 기대이론(Expectancy Theory)입니다. 브룸은 1964년 저서 Work and Motivation에서 사람들이 행동을 선택할 때 머릿속에서 일어나는 “인지적 평가 과정”을 정교하게 설명했습니다. 노력→성과→보상으로 이어지는 연결고리가 튼튼할수록, 그리고 그 보상이 개인에게 매력적일수록 행동의 추진력이 커진다는 관점입니다.

기대이론이 매력적인 이유는 설명이 명확하기 때문입니다. “의욕이 없다”라는 말은 감정처럼 보이지만, 기대이론의 언어로 번역하면 훨씬 구체적인 문제로 바뀝니다. 예컨대 역량과 자원이 부족해 성과를 낼 자신이 없는 상태(기대 낮음), 성과를 내도 보상이 오지 않을 거라는 불신(수단성 낮음), 보상이 내 욕구와 어긋나 매력도가 낮은 상태(유의성 낮음) 중 어디가 막혔는지 진단이 가능합니다. 문제 지점이 보이면 해결도 설계할 수 있습니다. 관리자는 성과관리·보상제도·피드백 구조를 조정할 수 있고, 개인은 목표·학습전략·환경·보상설계를 바꿀 수 있습니다.

이번 글에서는 기대이론을 “정의 암기” 수준에서 멈추지 않고, 실제로 손에 잡히게 풀어보겠습니다. 핵심 개념(기대·수단성·유의성)을 일상 사례로 설명하고, 동기부여 공식이 조직 운영에서 어떤 의미를 갖는지, 개인이 스스로 동기를 설계하는 데 어떻게 활용할 수 있는지, 그리고 학술적으로 자주 지적되는 한계와 보완 포인트까지 함께 정리하겠습니다. 읽고 나면 “동기부여가 떨어졌다”라는 말이 훨씬 구체적인 처방으로 바뀌실 겁니다.

1. Vroom의 기대이론: 사람을 움직이는 ‘인지적 연결 지도’

기대이론은 동기부여를 감정 폭발이나 의지력의 신비로 취급하지 않습니다. 사람은 행동하기 전, 혹은 행동하는 동안 머릿속에서 다음의 질문을 반복합니다.

“내가 노력하면 성과가 나올까?”
“성과가 나오면 보상을 받을까?”
“그 보상은 내게 얼마나 중요한가?”

브룸은 이 질문을 세 요소로 정리했습니다.

기대(Expectancy): 노력 → 성과로 이어질 것이라는 믿음
수단성(Instrumentality): 성과 → 보상으로 이어질 것이라는 믿음
유의성/유인가(Valence): 보상에 부여하는 가치(선호도, 매력도)

이 틀은 조직에서 특히 강력합니다. 구성원은 일을 “하라니까” 하는 존재가 아니라, 자신의 시간을 투입할 행동을 선택하는 존재이기 때문입니다. 기대이론은 그래서 성과관리와 보상정책을 다루는 조직행태론 교과서에서 자주 등장합니다. 기대·수단성·유의성의 고리가 하나라도 끊기면, 사람은 행동을 줄이거나 방향을 바꿉니다.

2. 세 가지 핵심 요소: 기대·수단성·유의성

(1) 기대(Expectancy): “노력하면 성과가 나올 것”이라는 확신

기대는 “열심히 하면 내가 해낼 수 있다”는 믿음입니다. 여기에는 능력만 들어가지 않습니다. 도구·정보·시간·상사의 지원·업무 난이도·팀 협업 환경이 함께 들어갑니다. 실무에서 기대가 낮게 형성되는 대표 장면은 다음과 같습니다.

새로 배치된 업무에 대한 교육이 부족해서, 무엇을 어떻게 해야 하는지 감이 없는 상태
목표는 높은데 권한과 자원은 부족해, 성공 확률이 낮다고 느끼는 상태
평가 기준이 모호해, 어떤 성과가 “좋은 성과”인지 알 수 없는 상태

기대는 보통 0~1 범위의 주관적 확률로 설명합니다. 0에 가까우면 “해도 안 된다” 쪽이고, 1에 가까우면 “하면 된다” 쪽입니다.

(2) 수단성(Instrumentality): “성과가 나면 보상이 온다”는 신뢰

수단성은 성과가 보상으로 연결된다는 믿음입니다. 같은 회사에서도 팀마다 수단성이 다르게 형성됩니다. 이유는 대개 제도보다 “운영 경험”에 있습니다.

성과를 냈는데도 보상이 흐릿하거나, 약속이 자주 바뀌는 경험
평가·보상 과정이 불투명해서 “결국 인맥·정치”라고 느끼는 분위기
성과와 무관한 기준(호불호, 선입견)이 작동한다고 체감되는 순간

수단성 역시 0~1 범위로 설명됩니다. 0에 가까우면 “잘해도 소용없다”가 되고, 1에 가까우면 “잘하면 반드시 돌아온다”가 됩니다.

(3) 유의성(Valence): “그 보상이 내게 가치가 있다”는 평가

유의성은 보상의 매력도입니다. 같은 보상이라도 사람마다 반응이 다른 이유가 여기 있습니다. 예컨대 어떤 구성원에게는 승진이 강력한 보상이고, 어떤 구성원에게는 야근을 줄여주는 유연근무가 훨씬 큰 보상입니다. 유의성은 보통 **음(-)에서 양(+)**까지 폭넓게 설명합니다.

보상이 달갑지 않거나 부담이면 음수(예: 원치 않는 부서 이동, 과도한 책임 증가)
별 느낌이 없으면 0 근처
강한 선호와 만족을 주면 양수(예: 충분한 보너스, 의미 있는 인정, 성장 기회)

최근 연구에서도 기대이론의 기본 구조(기대·수단성·유의성)가 조직 행동을 설명하는 틀로 계속 활용되고 있음을 확인할 수 있습니다.

3. 한눈에 보는 기대이론: 조직과 개인이 조정할 레버(지렛대)

구성요소	핵심 질문	값의 범위(개념)	낮아지는 대표 이유	올리는 대표 전략
기대(E)	노력하면 성과가 나올까?	0~1	역량·자원 부족, 목표 불명확, 피드백 결핍	교육·코칭, 자원/권한 제공, 기준 명확화
수단성(I)	성과가 보상으로 이어질까?	0~1	약속 불이행, 불투명한 평가, 운영의 일관성 부족	성과-보상 규칙 공개, 운영 일관성, 공정성 강화
유의성(V)	그 보상이 내게 중요한가?	- ~ +	보상 미스매치, 개인 목표·가치와 불일치	개인 선호 조사, 보상 메뉴화, 성장·인정 설계

4. “제도 설계”가 사람을 움직입니다

(1) 기대(E)를 올리는 조직 운영: 역량·자원·기준을 맞춰드려야 합니다

기대가 올라가려면 구성원이 “가능하다”는 감각을 가져야 합니다. 실무에서 효과가 큰 장치들은 다음과 같습니다.

성과 기준을 문장으로 고정: “잘했다”의 정의가 팀마다 다르면 기대가 떨어집니다. 평가 기준을 문서로 남기고, 예시를 붙이면 기대가 올라갑니다.
코칭과 피드백의 주기화: 연말에 몰아서 평가하면, 중간에 길을 잃습니다. 짧은 피드백 루프가 기대를 키웁니다.
자원·권한의 정합성: 높은 목표를 주면서 권한을 주지 않으면 기대가 무너집니다. 목표-권한-자원이 맞물려야 합니다.

(2) 수단성(I)을 올리는 조직 운영: “믿음의 회계장부”를 관리하셔야 합니다

수단성은 한 번 무너지면 회복이 어렵습니다. 구성원은 보상 규모보다 “약속이 지켜지는가”를 더 크게 기억합니다.

성과-보상 연결 규칙을 공개: 무엇을 하면 어떤 보상이 가능한지 설명이 필요합니다. 규칙이 흐리면 수단성은 낮아집니다.
운영의 일관성: 같은 성과에 다른 보상이 나오면 조직은 불신을 학습합니다.
공정성 체감 강화: 평가 과정에서 절차·상호작용·정보 제공이 신뢰를 좌우합니다. 공정성 연구는 조직 태도와 성과에 큰 영향을 준다고 보고해 왔습니다.

(3) 유의성(V)을 올리는 조직 운영: 보상은 “개인화”될수록 강해집니다

유의성은 사람마다 다릅니다. 그래서 보상 설계는 ‘한 방’보다 ‘선택지’가 강합니다.

보상 메뉴(선택형 보상): 보너스, 유급휴가, 교육비, 프로젝트 선택권, 재택·유연근무, 공식 인정 등에서 고르게 선택권을 주면 유의성이 올라갑니다.
성장 보상의 설계: 승진이 어려운 구조일수록 성장 기회(핵심 프로젝트, 멘토링, 직무 로테이션)가 유의성을 대체합니다.
인정의 품질: “수고했어요”보다 “무엇이 어떻게 조직에 기여했는지”를 구체적으로 말해주는 인정이 더 강하게 작동합니다.

5. ‘마음관리’보다 ‘구조관리’가 먼저입니다

기대이론은 자기계발에도 잘 맞습니다. 공부·운동·저축·글쓰기 모두 동일한 구조를 가집니다.

(1) 기대(E) 점검: 실력 향상보다 ‘성공 확률’부터 올리기

과제를 너무 크게 잡으면 기대가 꺼집니다. “오늘 2시간 공부”가 아니라 “기출 10문제, 오답 3개 정리”처럼 성공 단위를 작게 잡으면 기대가 올라갑니다.
환경을 정리하면 기대가 올라갑니다. 집중을 깨는 앱 알림, 불필요한 이동, 자료 분산을 줄이는 쪽이 효과가 큽니다.

(2) 수단성(I) 점검: 성과가 보상으로 이어지게 ‘계약’을 만들기

스스로에게도 약속 불이행이 반복되면 수단성이 무너집니다. “하면 보상”을 정하되, 반드시 실행 가능한 보상으로 설계하셔야 합니다.
예: “3일 연속 학습 달성 → 좋아하는 카페 1회”, “한 챕터 완료 → 주말 2시간 자유시간”처럼 연결을 명확히 잡습니다.

(3) 유의성(V) 점검: 보상이 내가 진짜 원하는 것인지 확인하기

어떤 분에게는 돈보다 “불안 감소”가 더 큰 보상입니다. 자격증을 따면 월급이 오르는 기대보다 “선택권이 생긴다”는 가치가 더 크게 작동할 수 있습니다.
보상의 언어를 바꿔보시면 유의성이 살아납니다. “합격”만 바라보면 멀게 느껴질 때가 많습니다. “하루에 1%씩 실력 축적” 같은 가치 문장이 유의성을 키웁니다.

6. 기대이론의 세 가지 단절 패턴

노력→성과 단절(E↓)
열심히 해도 성과가 나오지 않는 경험이 누적되면, 사람은 ‘덜 하거나’ ‘다른 행동’을 선택합니다. 학습에서는 방법이 문제인 경우가 많고, 조직에서는 자원과 기준의 문제인 경우가 많습니다.
성과→보상 단절(I↓)
성과가 평가·보상으로 이어지지 않는다는 학습이 생기면, 유능한 사람부터 냉소를 배웁니다. 이때 팀 분위기는 빠르게 식습니다.
보상 가치 불일치(V↓)
보상이 제공돼도 마음이 움직이지 않는 경우가 있습니다. 보상이 ‘내가 원하는 것’과 다르면 동기부여는 살아나지 않습니다. 인정·성장·시간·자율성 보상이 중요한 사람에게 금전만 던지면, 만족이 제한됩니다.

7. 한계와 비판

(1) 복잡성: 현실은 변수의 얽힘으로 움직입니다

기대·수단성·유의성은 서로 영향을 주고받습니다. 예컨대 보상을 믿지 못하면(수단성↓) 성과를 내려고 학습하는 의지도 함께 떨어져 기대도 흔들릴 수 있습니다. 그래서 기대이론은 “진단 틀”로는 강력하지만, 적용에는 맥락 분석이 필요합니다.

(2) 주관성: 측정은 숫자보다 ‘인식의 지도’에 가깝습니다

기대·수단성·유의성은 사람의 인식에 기반합니다. 같은 제도에서도 팀별 경험이 다르면 값이 달라집니다. 그래서 설문·면담·피드백 로그처럼 “인식 데이터”를 함께 보아야 합니다.

(3) 감정·규범·관계 요인의 반영 한계

사람은 합리적 계산만으로 움직이지 않습니다. 정체성, 소속감, 자율성, 의미감, 감정 상태, 관계의 질이 행동을 크게 흔듭니다. 기대이론을 쓸 때는 자율성과 내적 동기를 다루는 이론(예: 자기결정성이론), 공정성 이론, 목표설정 이론과 함께 보완하면 실전력이 커집니다.

8. 체크리스트

[기대(E) 점검]

지금 목표를 달성할 방법이 머릿속에 그려지십니까?
필요한 자원(시간/도구/정보/권한)이 준비돼 있습니까?
중간 피드백을 받을 통로가 있습니까?

[수단성(I) 점검]

성과가 어떤 기준으로 평가되는지 문장으로 설명할 수 있습니까?
약속된 보상이 실제로 실행된 경험이 쌓여 있습니까?
평가·보상 과정이 납득 가능하게 운영됩니까?

[유의성(V) 점검]

그 보상은 내 삶에서 무엇을 바꿉니까?
돈/시간/성장/인정/자율성 중 무엇이 핵심 욕구입니까?
보상을 ‘선택 가능’하게 만들 여지가 있습니까?

사람이 움직이는 장면을 오래 관찰하면, 동기부여는 기분의 문제가 아니라 구조의 문제로 보이기 시작합니다. 기대이론은 그 구조를 세 가지 질문으로 정리해 줍니다. 노력하면 성과가 날 것인가(기대), 성과가 보상으로 이어질 것인가(수단성), 그 보상은 나에게 가치가 있는가(유의성). 이 질문은 조직에서도, 개인의 삶에서도 놀랄 만큼 자주 맞아떨어집니다. 팀에서 누군가가 지쳐 보일 때 “왜 의욕이 없지?”라고 묻기보다 “세 고리 중 어디가 약해졌지?”라고 묻는 순간, 대화의 품질이 달라집니다. 문제를 사람 탓으로 몰아가지 않게 되고, 조정 가능한 지점을 찾게 됩니다.

조직 관점에서 기대이론은 특히 공정성과 신뢰를 강조합니다. 구성원은 보상의 크기보다 약속이 지켜지는 경험을 더 강하게 기억합니다. 성과를 냈는데도 보상이 흔들린다면, 다음번에는 성과를 내기 위한 노력을 줄이는 선택이 합리적이 됩니다. 반대로 교육·지원·피드백으로 기대를 올리고, 성과-보상 규칙을 투명하게 운영해 수단성을 올리며, 개인에게 의미 있는 보상 선택지를 제공해 유의성을 올리면, 동기부여는 “분위기 조성”이 아니라 “시스템의 산물”로 자리 잡습니다. 구성원의 에너지가 오래가고, 성과도 안정적으로 축적됩니다.

개인 관점에서도 기대이론은 위로보다 실용을 줍니다. 마음이 흔들릴 때 “의지가 약해서”라고 자책하면 대개 더 무너집니다. 기대이론은 자책 대신 설계를 제안합니다. 목표를 너무 크게 잡아 기대가 꺼졌는지, 성과가 보상으로 이어지지 않아 수단성이 낮아졌는지, 보상 자체가 내 욕구와 엇갈려 유의성이 낮아졌는지 점검해 보시면 됩니다. 공부가 잘 안 풀릴 때는 성과 기준과 피드백 루프를 바꾸는 편이 빠르고, 운동이 흐트러질 때는 보상을 ‘지금 기분 좋은 것’보다 ‘지속을 돕는 것’으로 다시 설계하는 편이 효과가 큽니다. 행동을 바꾸는 가장 안전한 길은 마음을 몰아붙이는 방식이 아니라, 성공 확률과 보상 신뢰를 끌어올리는 구조 조정입니다.

앞으로 동기부여 이론을 더 깊게 공부하실 계획이라면, 기대이론과 함께 목표설정이론(Goal Setting Theory), 공정성 이론(Organizational Justice/Equity), **자기결정성이론(Self-Determination Theory)**을 묶어 보시길 권합니다. 기대이론이 “연결의 구조”를 준다면, 목표설정이론은 “목표의 품질”을, 공정성 이론은 “신뢰의 정당성”을, 자기결정성이론은 “내적 에너지의 지속”을 보완해 줍니다. 그 결합은 조직행태론 글쓰기에서도, 논문 이론틀 구성에서도 설득력을 크게 올려드립니다.

다음 글에서는 원하시면 (1) 기대이론과 목표설정(SMART)의 연결, 또는 (2) 공정성이 수단성을 어떻게 살리는지, 또는 (3) 기대이론이 실패하는 조직의 전형적 패턴(성과급이 있어도 의욕이 꺼지는 이유) 중 하나를 이어서 아주 깊게 확장해 드리겠습니다.

참고문헌

Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Wiley. (Wiley)
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology. (Massachusetts Institute of Technology)
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review. (eval.fr)
Expectancy theory equation (V×I×E) overview (Research Starters). (EBSCO)
Recent applied use example (healthcare caregivers study referencing expectancy theory). (PMC)